Nuestra historia de resiliencia
Con un padre profesor de pediatría, una madre psiquiatra-trabajadora social, dos hermanos competitivos, fuerzas especiales, triatlón, natación oceánica, carreras de surfski, medicina y un máster en administración de empresas, la resiliencia prometía ser un trabajo fácil.
Aunque atractivo y satisfactorio, ha sido un camino largo, complejo y difícil. Hemos ayudado a decenas de miles de personas y a muchas empresas. La evolución ha sido lenta. Ha sido enloquecedoramente difícil ampliar lo que debería ser un negocio muy bueno.
Al principio, mi familia y mis colegas médicos pensaban que me había vuelto loco. Los ejecutivos me consideraban muy raro. ¿Por qué demonios iba a intentar fomentar la resiliencia cuando era algo genético? Seguramente, no es nuestro papel meternos en los asuntos personales de la salud, el sufrimiento, las emociones y los pensamientos de nuestros empleados. ¿Por qué prevenir la enfermedad cuando puedes hacerte muy rico tratándola?
Hoy en día, la "resiliencia", junto con una desconcertante lista de sinónimos, es un tema central en la crianza de los hijos, la educación, las empresas, las ONG, los gobiernos, las infraestructuras, los ecosistemas y el deporte. Se invierten miles de millones en nuevas empresas. Es un frenesí de alimentación de celebridades dosificado con gurús, placebos y estafas en medio de verdaderos expertos.
Esta reflexión sobre la historia desde mi perspectiva explora los grandes retos, las bases importantes para el éxito, la ciencia y las pruebas, los errores y cómo podría ser el futuro.
Descubrir la resiliencia
"Resiliencia" apareció por primera vez en mi conciencia en 1994 gracias a Daryl Conner(Managing at the Speed of Change).
Introdujo el papel de la resiliencia a la hora de liderar el cambio. La idea no era nueva. Mis padres fueron pioneros utilizando la medicina para forjar vidas mejores. El deporte me enseñó las disciplinas de la pericia. Las fuerzas especiales demostraron la increíble profundidad de la voluntad humana. La medicina deportiva la enmarcó en la ciencia moderna. Mi visión de la idea era sencilla:
"¿Podemos utilizar las empresas y organizaciones para desarrollar las capacidades de excelencia en más comunidades?"
En aquella época, las aseguradoras sanitarias habían estudiado el impacto de programas sencillos de bienestar físico. Se estaban sentando las bases. Un buen programa incluía el compromiso de los líderes, la evaluación de los riesgos para la salud y una educación pertinente sobre el estilo de vida. Los primeros estudios demostraron:
- Podrían reducirse los factores de riesgo para la salud
- Reducción de los casos de enfermedad y de los costes
- Reducción del absentismo
- Reducción de la rotación de personal
- Mejora de la moral y la productividad
En pocas palabras, mejoraba el estado de salud, se reducían los costes de atención sanitaria y la organización obtenía un ROI positivo. Los estudios mostraban que una organización podía esperar un valor actual neto de entre 2 y 3 dólares por cada dólar invertido. Se trataba del mercado estadounidense, con el doble de costes sanitarios que la mayoría de las economías desarrolladas. En un sistema sanitario financiado con fondos públicos, los incentivos para que las organizaciones gestionen el riesgo sanitario son limitados.
En 1989, desarrollábamos sencillas evaluaciones de riesgos para la salud y talleres básicos sobre gestión de riesgos para la salud, ejercicio y nutrición. En 1992, creé mi primer chequeo médico electrónico. Los primeros usuarios estaban muy interesados, pero en su mayoría eran altos ejecutivos y profesionales.
Cuando un cliente me pidió que incluyera la "gestión del estrés" en un programa de salud para ejecutivos. Descubrí a Merv Dickinson (doctor en psicología del liderazgo). Diseñamos intervenciones para aumentar la autoconciencia y las habilidades de autodominio e iniciamos una colaboración en el desarrollo del liderazgo ejecutivo.
Fue una época de transformación para mí. Merv me introdujo en el mundo de las emociones, la mente y el espíritu y en cómo facilitar equipos de liderazgo. Nuestros primeros programas de resiliencia estaban en marcha. Enlightened business se interesó.
Tras un MBA y cinco años de clínica de salud para ejecutivos, por fin estaba preparada para lanzar el Resilience Institute. La intención era clara. Involucrar a los líderes, realizar evaluaciones de salud de calidad y ofrecer talleres basados en pruebas y motivadores para fomentar el cambio de comportamiento. Y lo conseguimos. Pudimos demostrar que diversas medidas y experiencias físicas, emocionales y mentales cambiaban positivamente. Hubo un zumbido positivo en nuestros compromisos.
En aquel momento y durante la mayor parte de 2000 a 2010 había poca competencia. Teníamos vía libre. El mercado era minúsculo. El concepto era periférico en el mejor de los casos. Resultó difícil crear un negocio viable. Sin embargo, fue un periodo productivo. Realizamos chequeos médicos a miles de personas, organizamos cientos de talleres y fuimos pioneros en Australia. Los datos cobraron importancia y aprendimos a recopilar y presentar datos sobre salud y resiliencia respetando la privacidad y la seguridad.
Maduraron la Inteligencia Emocional, la Neurobiología y el concepto de Resiliencia. Me formé con Daniel Goleman y luego con Andrew Shatte, aprendiendo a evaluar y entrenar los aspectos emocionales y cognitivos. Formamos pequeños equipos con nuestros colegas de Australia, Europa, Singapur y el Reino Unido.
Poco a poco fuimos aumentando nuestra reputación e impacto en varias organizaciones mundiales. Clientes como PwC, GE, AXA y varios bancos se asociaron con nosotros e impulsaron nuestro desarrollo.
Luego, en 2014, me di cuenta de que teníamos que digitalizarnos más. La formación se iba a digitalizar y el mundo de las aplicaciones se estaba expandiendo. Teníamos que pasar de las simples evaluaciones digitales en línea. El siguiente periodo fue realmente interesante. Realizamos una serie de pruebas psicométricas y analíticas de nuestras evaluaciones, experimentamos con nuevas plataformas, grabamos todos nuestros talleres en breves microvídeos de formación y estudiamos cómo incorporar el seguimiento y la inteligencia artificial a la plataforma. Así nació nuestra aplicación Resilience.
Al mismo tiempo, el resto del mundo cobró vida. La resiliencia se generalizó. Las organizaciones la buscaban. Empresarios, científicos y famosos se apresuraron a crear empresas para ganar dinero haciendo el bien. La variabilidad es enorme: desde charlatanes de la noche a la mañana hasta especialistas supercreíbles y profundos que ofrecen soluciones expertas.
Mientras escribo, cientos de start-ups invierten miles de millones en establecer soluciones. Ya hay 10.000 aplicaciones en el mercado que ofrecen diversas opciones de superación personal. Muchas empresas establecidas, como las consultoras, se han convertido en "expertos". Su contable puede haberse convertido en su psiquiatra. Los consultores llevan la resiliencia en su tarjeta de visita por buen MESURER. Es una época caótica. Como proveedor, comprador de una organización o consumidor individual, es un caos.
Definición de resiliencia
La capacidad de resistencia está hoy donde estaba la logística en la Segunda Guerra Mundial. El reto consiste en integrar un vasto número de piezas que interactúan y se mueven. Cada parte tiene especialistas que protegen sus dominios y se esfuerzan por dominar la solución. ¿Serán los científicos del deporte, los psicólogos, los neurobiólogos, los médicos, los entrenadores, los gigantes tecnológicos o los cuatro grandes?
Nuestro primer reto es definir, aclarar y simplificar el lenguaje. Bienestar significa muchas cosas diferentes y la depresión puede abordarse con múltiples enfoques. ¿Qué estamos comprando? Bienestar, salud mental, bienestar, inteligencia emocional, habilidades mentales, dominio del estrés, rendimiento máximo o servicios médicos.
Se requieren dos ejes para dar sentido tanto a la necesidad como a la solución requerida. El eje vertical atiende al nivel de función, desde un diagnóstico de enfermedad hasta un ejemplo de excelencia. El eje horizontal ayuda a definir el territorio. Examinar rápidamente lo que se entiende y comprobar hacia dónde se pueden mover las soluciones descubrirá la confusión.
Los proveedores, los compradores y la investigación se beneficiarían de la claridad.
Nuestro segundo reto es integrar los conceptos en un marco realista, basado en pruebas y práctico. Para ello es necesario respetar cada uno de los campos implicados. Al tiempo que defendemos los límites, debemos ser flexibles y generosos. Un psicólogo puede desear que la TCC sea la única solución para la depresión. Con sabiduría y flexibilidad, podría reconocer que el sueño, la forma física, las conexiones, el entrenamiento de la respiración o la medicación pueden funcionar mejor para algunos clientes.
Nuestro modelo de diagnóstico y desarrollo pretende definir el nivel de funcionamiento y las opciones disponibles para centrar la atención. Incluso los expertos sufren enfermedades mentales y los enfermos pueden beneficiarse de intervenciones no médicas. Algunos vemos el mundo a través de una lente más física, mientras que otros prefieren las emociones, la mente o el espíritu.
Hay muchos caminos hacia la resiliencia. Ser un buen coach, formador o consultor consiste en reconocer la perspectiva del cliente y ajustar las opciones que le presentas en un lenguaje con el que pueda conectar. Un buen marco y una formación básica en las distintas disciplinas nos ayudarán a mover a más personas en una dirección positiva.
Medir la resistencia
Aunque cualquier evaluación puede ser útil para aumentar el autoconocimiento, podemos hacerlo mejor. Por las razones anteriores, una buena evaluación debe basarse en pruebas, ser integral y práctica. La mayoría se basan en un marco (digamos, la TCC), un nivel de función (depresión) y un solo nivel de resiliencia (mental o emocional). Muchas evaluaciones psicológicas se basan en teorías y pruebas con alumnos a sueldo. No siempre se trasladan a otras comunidades.
La evaluación correcta tiene que ser clara, sencilla, de la longitud adecuada, fiable y válida. Para ello hacen falta años de psicometría con diferentes poblaciones, experimentos con los informes y evaluación del impacto de las intervenciones. La web y las aplicaciones han transformado nuestra capacidad para realizar este tipo de evaluaciones, pero la gente solo las completará si son atractivas.
La tecnología wearable nos permite añadir medidas objetivas como los pasos, la frecuencia cardiaca, el sueño, la variabilidad de la frecuencia cardiaca e incluso la presión arterial. Combinadas con respuestas subjetivas, avanzamos hacia herramientas de evaluación mucho más potentes. Es muy posible que lleguemos al punto de tener un panel de medidas que puedan alinearse:
- Físico: frecuencia cardíaca, presión arterial, variabilidad de la frecuencia cardíaca.
- Emocional: variabilidad de la frecuencia cardiaca, relación emociones positivas: emociones negativas.
- Mental: tiempo de concentración, conmutación, generación de ideas, agilidad situacional.
Pruebas de resistencia
Las decisiones sobre inversión se toman desde tres perspectivas. Una es la de la organización (y sus dirigentes), que creen que es lo correcto. Valoran a su gente, quieren reducir el sufrimiento, idealmente aumentar el bienestar y el rendimiento, y ser un buen empleador. Confían en que funciona y quieren un proveedor creíble. Sus empleados se comprometen de todo corazón.
La segunda se basa en la economía. Esta organización (y sus dirigentes) se preguntan qué rendimiento obtendrá la organización de la inversión. Quieren saber qué costes se reducirán y qué beneficios se obtendrán en dólares. Si no pueden ver un rendimiento financiero, el estado de su gente no les preocupa. No están en el mercado. Sus empleados necesitan ayuda.
La tercera se basa en el miedo. Por eso la seguridad y la salud mental son servicios tan lucrativos. La organización (y sus dirigentes) tienen pánico al riesgo y a ser castigados. Quieren saber a qué riesgos se enfrentan y que se vea que los mitigan con un informe caro. Tienden a gravitar hacia el fondo de la espiral y pueden acabar gastando importantes recursos en mitigar un riesgo que existe en un número muy reducido de personas. El resto huye hacia la salida.
Idealmente, una buena solución de resiliencia aborda las tres necesidades. Las organizaciones deben comprender y mitigar los riesgos, mejorar la función y la productividad de las personas y tratar de ser un buen empleador. Es nuestro deber como profesionales demostrar la eficacia de una inversión en resiliencia y el potencial retorno de la inversión. Es difícil, caro y requiere mucho tiempo. Las soluciones tienen que aportar un marco integral basado en pruebas, MESURER con una evaluación eficaz, proporcionar un cuadro de mandos completo, ofrecer opciones de compromiso tanto presenciales como digitales, establecer objetivos significativos y hacer un seguimiento con reevaluaciones.
Hay pruebas fehacientes de que las iniciativas de resiliencia producen resultados. Muchas siguen centrándose en los beneficios de un solo factor, como la mejora de la salud, la positividad o el optimismo. Hemos podido demostrar que la resiliencia en su conjunto mejora, cada una de las 11 categorías mejora y cada uno de los 60 factores mejora en la evaluación posterior a la formación.
Mejor aún, una buena evaluación puede indicar dónde están sus riesgos y sus puntos fuertes para que la empresa pueda dirigir la formación adecuada a las personas adecuadas. En mi opinión, este es el reto al que se enfrenta la organización ilustrada.
El futuro de la resistencia
Hemos eliminado muchos de los riesgos y pruebas de aptitud para la supervivencia. Las fuerzas naturales están temporalmente a raya. Gran parte del sufrimiento -físico, emocional y mental- está relacionado con el descuido de uno mismo. Las presiones de la vida moderna desencadenan una angustia de combustión lenta para la que no estamos preparados en absoluto.
Los costes medidos en enfermedades del estilo de vida, soledad, angustia, ansiedad y depresión son enormes y aumentan rápidamente. Con la naturaleza a raya, las comunidades, las familias y las personnes van a tener que dar un paso adelante para poseer resiliencia. Cuando descuidamos nuestro cuerpo, nuestras emociones y nuestra mente, hay un coste personal y comunitario. Cuando desarrollamos estos recursos, los beneficios son enormes. Sobre todo cuando la naturaleza nos sorprende con incendios, inundaciones o terremotos.
Lo entendemos. Las pruebas son claras. La insostenibilidad de la inacción es obvia. Las comunidades y organizaciones ilustradas se han puesto manos a la obra. En la próxima década asistiremos a un enorme aumento de las inversiones en resiliencia humana. Las ventajas de ayudar a las personas a desarrollar resiliencia y los riesgos de no hacerlo serán evidentes. La realidad enfrentará a gobiernos, sistemas de salud, educación, empresas, comunidades, familias y personnes.
Las evaluaciones se combinarán con el análisis de datos y la inteligencia artificial, lo que proporcionará información muy valiosa sobre dónde residen los riesgos y las oportunidades y cómo abordarlos con precisión. La implantación, la formación y el entrenamiento pasarán de los consultores a los recursos internos. Del mismo modo que un equipo deportivo dispone de amplios recursos de apoyo, logística y entrenamiento especializado, una empresa incorporará estos recursos a su organización.
Algunas personas ya están a bordo. Asumen toda la responsabilidad del seguimiento y el aumento de su capacidad de recuperación. Buscan expertos, ponen en práctica las disciplinas diarias y experimentan con dispositivos. Están prosperando gracias a los beneficios. No hay más que ver Frankie y Grace.
Muchos están en el umbral. Con la comunicación y el compromiso adecuados, ellos también pueden aprovechar rápidamente la resiliencia.
Algunos se resisten o simplemente están tan abrumados por otras preocupaciones que el autodescuido es una forma de vida. Aquí necesitaremos amabilidad con sabiduría y valentía. Puede que necesiten una mano más firme y un apoyo más intensivo para ayudarles a recuperarse, crecer, conectar y flow. Es un reto difícil.
