مستقبل التدريب في مكان العمل هو نموذج هجين ومدروس ويركز بشكل صارم على العائد على الاستثمار

جدول المحتويات

لماذا تفشل أساليب التدريب القديمة، وما الذي تفعله المؤسسات عالية الأداء بدلاً منها

كل قائد نعمل معه يطرح السؤال نفسه: لقد استثمرنا في التدريب لسنوات. فأين العائد؟

إنه سؤال وجيه، والأدلة التي تدعمه تبعث على القلق.

كشف تقرير «حالة مكان العمل العالمي» لعام 2024 الصادر عن مؤسسة غالوب — والذي استند إلى بيانات أكثر من 128,000 عامل في 160 دولة — أن 23% فقط من الموظفين في جميع أنحاء العالم يبدون التزامًا en milieu professionnel مع انخفاض عالمي بين عامي 2023 و2024 قدرت مؤسسة غالوب أنه كلف الاقتصاد العالمي 438 مليار دولار أمريكي من خسائر الإنتاجية. في استطلاع " العمل في أمريكا " لعام 2024 الذي أجرته الجمعية الأمريكية لعلم النفس، أفاد ثلاثة من كل خمسة موظفين بتأثيرات سلبية ناجمة عن الإجهاد المرتبط بالعمل. ووجدت دراسة "اتجاهات المواهب العالمية" لعام 2024 التي أجرتها شركة ميرسر أن 82% من الموظفين أفادوا بأنهم معرضون لخطر الإرهاق، مشيرين إلى الإرهاق البدني والضغوط المالية وأعباء العمل المفرطة كأسباب رئيسية لذلك.

وفي الوقت نفسه، كشف تقرير "التعلم في مكان العمل لعام 2025" الصادر عن لينكدإن — والذي استند إلى بيانات استطلاعية بالإضافة إلى بيانات منصة لينكدإن المستمدة من أكثر من مليار عضو — أن 88% من المؤسسات تشعر حالياً بالقلق إزاء الاحتفاظ بالموظفين، وأن توفير فرص التعلم هو الاستراتيجية الأولى للاحتفاظ بالموظفين التي أشار إليها قادة قطاع التعلم والتطوير على مستوى العالم.

فمن ناحية، أصبح موظفوك يعملون بأقصى طاقتهم أكثر من أي وقت مضى. ومن ناحية أخرى، يُعتبر التعلم الآن العامل الرئيسي للحفاظ على تفاعلهم واستبقائهم. وهذا يخلق مفارقة: فالقوى العاملة لم تعد قادرة على استيعاب المزيد من التدريب في شكله التقليدي، ومع ذلك فإن الحجج الاقتصادية التي تدعم الاستثمار في تطوير القدرات لم تكن أقوى مما هي عليه الآن.

إليكم الفرضية التي نود طرحها للنقاش:

لا يحتاج مكان العمل إلى برنامج تدريبي آخر من الطراز القديم. فموظفوك يعانون بالفعل من عبء العمل الزائد. وهم لا ينتظرون ورشة عمل أخرى تستغرق يومًا كاملًا، أو وحدة تعليم إلكتروني أخرى، أو رحلة تدريبية خارجية أخرى ليضطروا إلى تحملها. إن مستقبل التدريب هو نموذج هجين ومدروس ويقوم على النتائج الحقيقية، وليس على الأنشطة.

هذا هو التحول Resilience Institute يحدث حالياً في أكثر المؤسسات فعاليةً على مستوى العالم. إنه الفرق بين النظر إلى التدريب على أنه نفقة، وبين النظر إليه على أنه استثمار له عائد يمكن قياسه.

النموذج القديم: لماذا تفشل ورش العمل التي تستغرق نصف يوم والاجتماعات الخارجية التي تستغرق يومًا كاملًا دون أن يلاحظ أحد

على مدى عقدين من الزمن، كان برنامج التدريب المؤسسي النموذجي يبدو على النحو التالي:

معتكف قيادي متميز لكبار المسؤولين التنفيذيين
ورش عمل ليوم كامل للمديرين حول المرونة، والذكاء العاطفي، أو التعاون
ورش عمل لمدة نصف يوم للفريق بأكمله
مكتبة للتعلم الإلكتروني لا ينجزها أحد (إن بدأها أحد أصلاً)

كان نموذجًا منطقيًا في عصره. كما أصبح من الصعب بشكل متزايد الدفاع عنه في عالم أصبحت فيه الميزانيات المخصصة للتدريب تخضع لرقابة أشد من أي وقت مضى.

تُظهر الدراسات الأكاديمية المتعلقة بـ«نقل التدريب» — أي مدى ترجمة التعلم فعليًّا إلى تغيير في السلوك أثناء العمل — صورةً مخيبة للآمال بشكل متكرر. فالمراجعة الأساسية التي أجراها بالدوين وفورد عام 1988، والتي تم تحديثها من خلال التحليل التلوي الذي أجراه بلوم وفورد وبالدوين وهوانغ عام 2010 لـ89 دراسة تجريبية نُشرت في مجلة «جورنال أوف مانجمنت»، توثق الفجوة المستمرة بين ما يُدرَّس في قاعات التدريب وما يظهر في العمل اليومي. وقد وجد البحث الميداني الذي أجراه ساكس وبلكورت (2006)، والذي شمل استطلاعاً لآراء متخصصي التدريب في 150 مؤسسة، أنه في حين يطبق 62% من الموظفين ما تعلموه فور انتهاء التدريب، فإن هذا الرقم ينخفض إلى 44% بعد ستة أشهر وإلى 34% بعد عام واحد. وبحلول نهاية العام الأول، يكون ما يقرب من ثلثي التغيير السلوكي الذي دفعت مقابله قد اختفى بهدوء.

إن أسباب هذا التدهور هي أسباب هيكلية وليست سطحية:

الأحداث التي تُعقد لمرة واحدة لا تصمد أمام الواقع. فمعتكف القيادة الذي يستمر يومين يخلق ذروة عاطفية حقيقية، ثم يأتي صباح يوم الاثنين. صندوق الوارد. المواعيد النهائية. فتتلاشى آثار التدريب.
"نهج واحد يناسب الجميع" هو أسلوب غير دقيق. فورشة عمل حول المرونة تستمر ليوم كامل ويشارك فيها 50 شخصًا تفترض أن الجميع يأتون بنفس القدرات، ونفس الثغرات، ونفس السياق الوظيفي. لكن هذا ليس صحيحًا.
صُمم التعلم الإلكتروني التقليدي ليتم إكماله، وليس لتجربته. فهو يقيس مدة الحضور، وليس التغيير في السلوك.
غالبًا ما يكون القياس أمرًا ثانويًا. MESURER معظم البرامج MESURER (هل استمتعت بالبرنامج؟) ومدى إكمالهم له (هل أكملته؟). وقليل جدًّا MESURER (هل تحسنت مهاراتك فعليًّا؟) أو تأثير البرنامج على الأعمال (هل أحدث تغييرًا ملموسًا في الأرقام المهمة؟).

لا يحتاج القادة إلى مزيد من الأنشطة. بل يحتاجون إلى نهج عمل مختلف لبناء القدرات البشرية.

Resilience Institute : خمس مراحل، نظام متكامل واحد

المنظمات التي ستحقق عائدًا حقيقيًّا على الاستثمار من التدريب في عام 2026 ليست تلك التي تنظم المزيد من البرامج. بل هي تلك التي تنظم برامج أقل عددًا وأكثر تركيزًا وأفضل قياسًا. في معهد Resilience Institute قضينا أكثر من عقدين في صقل نظام من خمس مراحل مصمم خصيصًا لسد فجوة النقل التي تواصل الأدبيات البحثية الإشارة إليها. وهو نظام هجين من حيث التصميم، ويُقاس من البداية إلى النهاية، ومصمم لترك القدرات داخل المؤسسة بدلاً من أن تخرج مع الميسر.

المرحلة الأولى: MESURER عاملاً

لا يمكنك تحسين ما لا MESURER ولا يمكنك إثبات عائد MESURER دون وجود أساس مرجعي موثوق. يقيّم تقييمنا التشخيصي 50 عاملاً عبر أبعاد الأداء البشري — بدءاً من النوم والطاقة والحيوية الجسدية، مروراً بالتحكم العاطفي والتركيز والمرونة المعرفية، وصولاً إلى الهدف والتواصل والقدرة على القيادة.

هذه ليست دراسة استقصائية سريعة. إنها مجموعة بيانات يمكن الدفاع عنها وتقدم ثلاثة عناصر في آن واحد:

أداة عملية يمكن لأي شخص استخدامها فعليًا لفهم نقاط قوته ومخاطره
نظرة تنظيمية تسلط الضوء على الفرق أو المناطق أو المستويات القيادية التي تحتاج إلى استثمارات موجهة بشكل أكبر
المعيار الأساسي الذي يُقاس على أساسه كل تدخل لاحق

يوضح تقرير "التعلم في مكان العمل لعام 2025" الصادر عن LinkedIn أن وظيفة التعلم والتطوير (L&D) يتعين عليها الآن الإجابة، على حد تعبير أحد المساهمين في التقرير، على السؤال التالي: "كيف ستساعدك هذه المبادرة على تحقيق الأرباح، أو توفير التكاليف، أو الحد من المخاطر التي تواجه الشركة؟" والبدء بقياس حقيقي هو الإجابة الصادقة الوحيدة على هذا السؤال.

المرحلة الثانية: تصميم استراتيجية محتوى تتناسب مع الجدول الزمني والميزانية

بمجرد توفر البيانات، نقوم بتصميم برنامج يتناسب مع القيود الفعلية التي تواجهها الشركة — وليس مع الشكل المفضل لدى مقدم التدريب. وقد يعني ذلك برنامجًا مختلطًا مدته 12 أسبوعًا للموظفين العاملين في الخطوط الأمامية الذين لا يستطيعون مغادرة أماكن عملهم ليوم كامل، أو مسارًا تدريبيًا للمديرين التنفيذيين يجمع بين تدريب مكثف لمدة يومين وتوجيه شهري وتعزيز رقمي.

السؤال المتعلق بالتصميم هو نفسه دائمًا: بالنظر إلى نتائج التشخيص والوقت المتاح والميزانية المخصصة، ما هو البرنامج الأصغر والأكثر فعالية الذي سيؤثر على العوامل الأكثر أهمية بالنسبة لهذا المشروع؟

هنا نتوقف عن شراء التدريب على أساس اليوم ونبدأ في شرائه على أساس النتائج الملموسة.

المرحلة الثالثة: تقديم تجارب بشرية مباشرة ذات تأثير كبير

التجربة الحية لم تمت. بل إنها أكثر قيمة من أي وقت مضى، وذلك تحديداً لأنها أصبحت نادرة. لكن تعريفها قد تغير.

المستقبل ليس قاعة اجتماعات مضاءة بأضواء الفلورسنت ومزودة بلوحة عرض. بل هو تجربة غامرة مصممة بعناية تخلق «ترميزًا عاطفيًا» — وهو الشرط الذي يتحقق عنده التعلّم الفعلي. وتُظهر عقود من الأبحاث في مجال الذاكرة (انظر على سبيل المثال أعمال جيمس ماكغو حول العاطفة وترسيخ الذاكرة) أن المعلومات التي يتم اكتسابها من خلال التعلّم الذي ينطوي على انخراط عاطفي تُحتفظ بها لفترة أطول بكثير مقارنة بالمعلومات المحايدة التي تُقدم في محاضرة.

صُممت تجاربنا الحية لتحقيق ثلاثة أهداف في آن واحد: توفير بيئة آمنة نفسياً، وتوليد رؤى حقيقية، وبناء الروابط الاجتماعية التي تدفع إلى تغيير السلوك لاحقاً. هذه هي اللحظات التي يتذكرها المشاركون ويعودون إليها بعد أشهر — وهي بمثابة الركائز التي يرتكز عليها باقي البرنامج.

المرحلة الرابعة: اعتماد الخبراء الداخليين

هذه هي المرحلة التي يتجاهلها معظم مقدمي الخدمات، وهي السبب الرئيسي الوحيد لفشل التدريب التقليدي في تحقيق نتائج مستدامة.

وعندما يغادر الميسر الخارجي، غالبًا ما تتلاشى الحماسة معه. وتتمثل حلولنا في تحديد الأشخاص الذين يجسدون بالفعل السلوكيات المرجوة — أي الرواد الطبيعيين، والمديرين ذوي المرونة العالية، وقادة الأقران الموثوق بهم — وتأهيلهم لمواصلة العمل من داخل المؤسسة. وهكذا يصبحون المحرك المتجدد للبرنامج، حيث يقومون بتنظيم جلسات مصغرة، وتوجيه زملائهم في الفريق، والحفاظ على استمرار استخدام المصطلحات والممارسات في المحادثات اليومية.

هكذا يمكن بناء حل لا يفقد قيمته بمجرد نفاد الميزانية. يصبح البرنامج قادراً على الاستمرار ذاتياً لأن الخبرة أصبحت متوفرة داخل المؤسسة.

المرحلة 5: MESURER وكرر العملية

المرحلة الأخيرة هي التي تكمل دورة العائد على الاستثمار. في فترة زمنية محددة — عادةً بعد 6 أو 12 شهراً من انتهاء البرنامج — نُعيد إجراء التقييم التشخيصي. ما هي العوامل التي طرأت عليها تغييرات؟ وبأي قدر؟ وأين توجد الثغرات المتبقية؟ وماذا يعني ذلك بالنسبة لمعدلات الاحتفاظ بالموظفين، أو التغيب عن العمل، أو فعالية المديرين، أو أي مؤشر آخر اختارت المؤسسة تتبعه؟

هذا هو ما يميز تحليل عائد الاستثمار الموثوق به عن التحليل الذي يعتمد على التمني. فأنت لا تسأل الناس عما إذا كان الأمر قد أعجبهم أم لا، بل تقارن بين الوضعين «قبل» و«بعد» استنادًا إلى نفس مجموعة البيانات المكونة من 50 عاملاً، ومع نفس الأشخاص، وتدع الأرقام تتحدث عن نفسها.

ثم تقوم بتصميم الموجة التالية، وتستمر الدورة في التكرار.

معادلة العائد على الاستثمار، بعد إعادة حسابها

وهنا تبدأ الأرقام في التمحيح بشكل واضح لصالح النموذج الهجين.

تعد تكلفة دوران الموظفين الجزء الذي غالبًا ما يتم التقليل من شأنه في دراسة الجدوى. تختلف الأرقام المنشورة باختلاف المنهجية والوظيفة، لكن النطاقات معروفة جيدًا: فقد أفادت جمعية إدارة الموارد البشرية أن تكاليف الاستبدال تتراوح عادةً بين راتب الموظف لمدة ستة إلى تسعة أشهر، مع وصول التكاليف الإجمالية للوظائف الأعلى رتبة أو المتخصصة إلى ما بين 50 و200% من الراتب السنوي. وتشير أبحاث مؤسسة غالوب إلى أن النطاق يتراوح بين نصف الراتب السنوي ومضاعفته تقريبًا. في مؤسسة تضم 1000 شخص، حتى التغيير الطفيف في معدل الاحتفاظ بالموظفين — بنقطتين أو ثلاث نقاط مئوية — يكفي لتغطية تكاليف برنامج تدريبي جاد عدة مرات.

هذه هي المنظور الذي يجب اتباعه. فاستثمار تقليدي في التدريب — مثل سلسلة من ورش العمل التي تستغرق يومًا كاملًا لـ 500 شخص وفقًا لمعدلات الأسعار المتبعة في القطاع — عادةً ما يؤدي إلى:

معدلات الرضا تتراوح بين 70 و80
معدلات إتمام التعلم الإلكتروني المتوسطة
لا يوجد خط أساس موثوق به أو إعادة قياس
تقدير تقريبي لعائد الاستثمار عندما يطلب مجلس الإدارة ذلك

يمكن لبرنامج هجين ومدروس ومُدمج، موجه لنفس الفئة السكانية وبنفس مستوى الإنفاق، أن يحقق ما يلي:

مجموعة بيانات قابلة للتحقق منها قبل القياس وبعده تشمل 50 عاملاً
التفاعل المستمر من خلال الداعمين الداخليين والتعزيز الرقمي
مؤشرات سلوكية موثقة مرتبطة بمؤشرات الأداء الرئيسية للأعمال — معدل الاحتفاظ بالموظفين، والتغيب عن العمل، وفعالية المديرين، وحوادث السلامة، ومؤشر التوصية الصافي للعملاء
تقرير واضح وقابل للتدقيق عن عائد الاستثمار، يستند إلى بياناتك الخاصة

وبالنظر إلى أن دراسة LinkedIn لعام 2025 تُظهر أن 88% من المؤسسات التي تعبر عن قلقها بشأن الاحتفاظ بالموظفين قد أشارت إلى «التعلم» باعتباره الاستراتيجية الأهم للاحتفاظ بالموظفين، وبالنظر إلى نطاق تكاليف دوران الموظفين المذكور أعلاه، فإن الجدوى الاقتصادية لا تتطلب افتراضات مبالغ فيها.

ماذا يعني ذلك للقادة في الوقت الحالي

إذا كنت مسؤولاً عن شؤون المواهب أو الثقافة أو القدرات في مؤسستك، فإن السؤال لم يعد: «هل يجب أن نستثمر في التدريب؟»، بل أصبح: «ما الذي يجب أن نتوقف عن فعله، وما الذي يجب أن نبنيه بدلاً من ذلك؟»

ثلاث توصيات:

توقف عن شراء التدريب على أساس عدد الأيام. وابدأ في شرائه على أساس النتائج المحددة. فإذا لم يتمكن مقدم الخدمة من إخبارك بما MESURER وكيف MESURER وكيف ستبدو النتيجة الناجحة وفقًا لمقاييس أدائك التجاري، فهذه إشارة تنذر بالمشكلة.

تحقق من محفظة برامجك الحالية للتأكد من عدم وجود تكرار. فمعظم المؤسسات تدير خمسة برامج تؤدي 40% من المهام نفسها. قم بتوحيدها. وأعد استثمار الوفورات المحققة في عمليات القياس والتعميم.

تعامل مع التجارب الحية على أنها نادرة وراقية ولا يمكن الاستغناء عنها — وتعامل مع كل ما عداها على أنها قابلة للتطوير، ويقودها الأقران، ومُحسَّنة بشكل صارم لتعزيز التفاعل. لا ينجح النموذج المختلط إلا عندما يكون كلا الجزأين ممتازين حقًا. فالتدريب الميداني الرائع الذي يتبعه تعليم إلكتروني ممل هو مضيعة للوقت. وكذلك الحال بالنسبة للمحتوى الرقمي الجذاب الذي يفتقر إلى العنصر البشري.

خلاصة القول

مستقبل التدريب في مكان العمل لا يكمن في زيادة حجمه. بل في أن يكون أكثر دقة، وأقصر مدة، ومدروسًا، ومركّزًا بشكل دؤوب على السلوكيات التي تحقق النتائج التجارية. وهو يراعي حقيقة أن موظفيك يعانون بالفعل من ضغوط العمل. كما يستفيد من أفضل ما تقدمه علوم الأعصاب والذكاء الاصطناعي وتعليم الكبار. والأهم من ذلك، أنه يقدم الأدلة التي يحتاجها المدير المالي لمواصلة الاستثمار.

في Resilience Institute، هذا هو النموذج الذي نسعى إلى تحقيقه منذ أكثر من عقدين. MESURER عاملاً. تصميم استراتيجية محتوى تتناسب مع الجدول الزمني والميزانية. تقديم تجارب بشرية مباشرة ذات تأثير كبير. اعتماد الخبراء الداخليين. MESURER وتكرار العملية.

الشركات التي تتبنى هذا النهج خلال الأشهر الـ 12 إلى الـ 24 المقبلة ستوسع الفجوة في الأداء مقارنة بتلك التي لا تزال تشتري التدريب على أساس يومي. أما الشركات التي لا تفعل ذلك، فستظل تدفع مقابل الأنشطة وتتساءل أين ذهب عائد الاستثمار.

صُمم النموذج القديم ليتناسب مع قوة عاملة كانت أبطأ وأبسط وأقل انشغالاً. لكن تلك القوة العاملة لم تعد موجودة. وقد حان الوقت لكي يواكب التدريب هذه التغيرات.

المصادر المشار إليها في هذا المقال

غالوب. تقرير "حالة بيئة العمل العالمية: 2024".
الجمعية الأمريكية لعلم النفس. استطلاع «العمل في أمريكا 2024».
ميرسر. اتجاهات المواهب العالمية لعام 2024.
LinkedIn Learning. تقرير التعلم في مكان العمل لعام 2025: صعود رواد التطوير الوظيفي.
بالدوين، ت. ت.، وفورد، ج. ك. (1988). انتقال التدريب: مراجعة وتوجيهات للبحوث المستقبلية. مجلة علم نفس الموظفين، 41، 63–105.
بلوم، ب. د.، وفورد، ج. ك.، وبالدوين، ت. ت.، وهوانغ، ج. ل. (2010). انتقال التدريب: مراجعة تحليلية شاملة. مجلة الإدارة، 36، 1065–1105.
ساكس، أ. م.، وبلكورت، م. (2006). دراسة حول أنشطة التدريب ونقل المعرفة المكتسبة من التدريب في المؤسسات. إدارة الموارد البشرية، 45(4)، 629–648.
جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM). أبحاث منشورة حول تكاليف استبدال الموظفين.

الفئة: الرؤى