L'avenir de la formation en entreprise est hybride, mesurable et résolument axé sur le retour sur investissement

Pourquoi les anciennes méthodes de formation ne fonctionnent plus, et ce que font à la place les entreprises les plus performantes

Tous les dirigeants avec lesquels nous travaillons se posent la même question : « Nous investissons dans la formation depuis des années. Où sont les résultats ? »

C'est une question légitime, et les données qui l'étayent donnent à réfléchir.

Le rapport 2024 de Gallup sur l’état du monde du travail — qui s’appuie sur les réponses de plus de 128 000 travailleurs issus de 160 pays — a révélé que seuls 23 % des employés à l’échelle mondiale sont engagés en milieu professionnel, avec un recul global entre 2023 et 2024 que Gallup a estimé avoir coûté à l’économie mondiale 438 milliards de dollars américains en perte de productivité. Dans l'enquête «Work in America» de l'American Psychological Association de 2024, trois employés sur cinq ont fait état d'impacts négatifs liés au stress professionnel. L'étude «Global Talent Trends» de Mercer de 2024 a révélé que 82 % des employés se disaient exposés au risque d'épuisement professionnel, citant l'épuisement, les difficultés financières et une charge de travail écrasante comme principales causes.

Par ailleurs, le rapport 2025 de LinkedIn sur la formation en entreprise — qui s'appuie sur des données d'enquête ainsi que sur les données de la plateforme LinkedIn provenant de plus d'un milliard de membres — a révélé que 88 % des organisations se préoccupent désormais de la fidélisation de leurs collaborateurs, et que l'offre d'opportunités de formation est la stratégie de fidélisation la plus citée par les responsables de la formation et du développement à l'échelle mondiale.

D'un côté, vos collaborateurs sont plus sollicités que jamais. De l'autre, la formation est désormais considérée comme le principal levier pour maintenir leur motivation et les fidéliser. Cela crée un paradoxe : le personnel n'est plus en mesure d'absorber davantage de formation sous sa forme traditionnelle, alors que les arguments économiques en faveur d'un investissement dans le développement des compétences n'ont jamais été aussi solides.

Voici l'hypothèse que nous souhaitons mettre sur la table :

Votre entreprise n'a pas besoin d'un énième programme de formation à l'ancienne. Vos collaborateurs sont déjà surchargés. Ils n'ont pas envie de devoir assister à un énième atelier d'une journée, de suivre un énième module d'apprentissage en ligne ou de participer à un énième séminaire hors site. L'avenir de la formation est hybride, mesurable et axé sur des résultats concrets, et non sur les activités en elles-mêmes.

C'est cette évolution que le Resilience Institute actuellement au sein des organisations les plus performantes au monde. C'est ce qui distingue la formation considérée comme une dépense de la formation considérée comme un investissement offrant un retour sur investissement mesurable.

L'ancien modèle : pourquoi les ateliers d'une demi-journée et les séminaires d'une journée entière sont en train d'échouer discrètement

Depuis deux décennies, le programme type de formation en entreprise se présente comme suit :

  • Une retraite de haut niveau dédiée aux dirigeants
  • Ateliers d'une journée destinés aux cadres sur la résilience, l'intelligence émotionnelle ou la collaboration
  • Ateliers d'une demi-journée destinés à l'ensemble de l'équipe
  • Une bibliothèque de cours en ligne que personne ne termine jamais (à supposer qu'on s'y mette)

C'était un modèle logique pour l'époque. Il est toutefois de plus en plus difficile à défendre dans un monde où les budgets consacrés à la formation font l'objet d'une surveillance plus étroite que jamais.

La littérature scientifique sur le transfert de formation — c'est-à-dire la mesure dans laquelle l'apprentissage se traduit concrètement par un changement de comportement au travail — dresse un tableau systématiquement décevant. L'étude fondatrice de Baldwin et Ford datant de 1988, mise à jour par la méta-analyse de Blume, Ford, Baldwin et Huang publiée en 2010 dans le Journal of Management et portant sur 89 études empiriques, met en évidence l'écart persistant entre ce qui est enseigné en salle de formation et ce qui se traduit dans le travail quotidien. Les recherches sur le terrain menées par Saks et Belcourt (2006), qui ont interrogé des professionnels de la formation dans 150 organisations, ont révélé que si 62 % des employés appliquent ce qu’ils ont appris immédiatement après la formation, ce chiffre tombe à 44 % au bout de six mois et à 34 % au bout d’un an. À la fin de la première année, environ deux tiers des changements de comportement pour lesquels vous avez payé ont discrètement disparu.

Les facteurs à l'origine de ce déclin sont d'ordre structurel, et non superficiel :

  1. Les événements ponctuels ne résistent pas à la réalité. Une retraite de deux jours consacrée au leadership suscite un véritable élan émotionnel, puis arrive le lundi matin. La boîte de réception. Les échéances. La formation tombe dans l'oubli.
  2. Une approche unique ne convient pas à tout le monde. Un atelier d'une journée sur la résilience destiné à 50 personnes part du principe que tous les participants ont les mêmes capacités, les mêmes lacunes et le même contexte professionnel. Or, ce n'est pas le cas.
  3. L'apprentissage en ligne traditionnel est conçu pour être suivi jusqu'au bout, et non pour être vécu. Il mesure le temps passé devant l'écran, et non le changement de comportement.
  4. La mesure est presque toujours une réflexion après coup. La plupart des programmes MESURER (« Cela vous a-t-il plu ? ») et l'achèvement (« L'avez-vous terminé ? »). Très peu MESURER (« Avez-vous réellement progressé ? ») ou l'impact sur l'entreprise (« Cela a-t-il eu un effet sur des indicateurs clés ? »).

Les dirigeants n'ont pas besoin de plus d'activités. Ils ont besoin d'un autre mode de fonctionnement pour développer les capacités humaines.

Resilience Institute du Resilience Institute : cinq étapes, un système intégré

En 2026, les organisations qui tirent un véritable retour sur investissement de la formation ne multiplient pas les programmes. Elles en proposent moins, mais ceux-ci sont mieux ciblés et mieux évalués. Au Resilience Institute, nous avons passé plus de deux décennies à perfectionner un système en cinq étapes spécialement conçu pour combler le fossé de transfert que la littérature scientifique ne cesse de souligner. De conception hybride, il est évalué de bout en bout et conçu pour ancrer les compétences au sein de l'organisation plutôt que de les voir s'échapper avec le formateur.

Étape 1 : MESURER facteurs

On ne peut pas améliorer ce qu'on ne MESURER pas, et on ne peut pas démontrer le retour sur investissement sans une base de référence fiable. Notre évaluation diagnostique analyse 50 facteurs couvrant tous les aspects de la performance humaine : du sommeil, de l'énergie et de la vitalité physique à la régulation émotionnelle, la concentration et l'agilité cognitive, en passant par le sens du devoir, le sentiment d'appartenance et les capacités de leadership.

Il ne s'agit pas d'une enquête ponctuelle. Il s'agit d'un ensemble de données fiable qui apporte trois éléments à la fois :

  • Un outil pratique que chacun peut utiliser pour mieux cerner ses points forts et ses points faibles
  • Une vue d'ensemble de l'organisation qui met en évidence les équipes, les régions ou les niveaux hiérarchiques qui ont le plus besoin d'investissements ciblés
  • Le point de référence par rapport auquel toute intervention ultérieure est évaluée

Le rapport 2025 de LinkedIn sur la formation en entreprise indique clairement que la fonction Formation et Développement doit désormais répondre, selon les termes de l’un de ses contributeurs, à la question suivante : « En quoi cette initiative vous aidera-t-elle à générer des revenus, à réaliser des économies ou à réduire les risques pour l’entreprise ? » Se baser sur des mesures concrètes est la seule réponse honnête à cette question.

Étape 2 : Élaborer une stratégie de contenu adaptée au calendrier et au budget

Une fois les données recueillies, nous concevons un programme adapté aux contraintes réelles de l'entreprise — et non au format privilégié par le prestataire de formation. Cela peut se traduire par un parcours mixte de 12 semaines destiné au personnel de première ligne qui ne peut pas s'absenter de son poste pendant des journées entières, ou par un parcours pour cadres combinant un stage immersif de deux jours avec un accompagnement mensuel et un renforcement numérique.

La question de conception est toujours la même : compte tenu des résultats du diagnostic, du temps disponible et de l'enveloppe budgétaire, quel est le programme le plus concis et le plus efficace qui permettra de faire évoluer les facteurs les plus importants pour cette entreprise ?

C'est là que nous cessons d'acheter des formations à la journée pour commencer à les acheter en fonction des résultats mesurés.

Étape 3 : Offrir des expériences humaines en direct à fort impact

L'expérience en direct n'est pas morte. Elle a plus de valeur que jamais, précisément parce qu'elle est rare. Mais sa définition a changé.

L'avenir ne réside pas dans une salle de conférence éclairée par des néons et équipée d'un tableau à feuilles mobiles. Il s'agit plutôt d'une expérience immersive soigneusement conçue qui suscite un ancrage émotionnel — condition indispensable pour que l'apprentissage soit réellement assimilé. Des décennies de recherche sur la mémoire (voir par exemple les travaux de James McGaugh sur les émotions et la consolidation de la mémoire) montrent que les connaissances acquises dans le cadre d'un apprentissage émotionnellement engageant sont conservées bien plus longtemps que les informations neutres transmises lors d'un cours magistral.

Nos expériences en direct sont conçues pour remplir trois objectifs simultanément : instaurer un climat de sécurité psychologique, susciter une véritable prise de conscience et tisser les liens sociaux qui favorisent ensuite le changement de comportement. Ce sont ces moments-là dont les participants se souviennent et auxquels ils reviennent des mois plus tard — les points d'ancrage sur lesquels repose le reste du programme.

Étape 4 : Certifier les experts internes

C'est l'étape que la plupart des prestataires négligent, et c'est la principale raison pour laquelle les formations traditionnelles ne portent pas leurs fruits.

Lorsque l'animateur externe s'en va, l'élan disparaît généralement avec lui. Notre solution consiste à identifier les personnes qui incarnent déjà les comportements souhaités — les champions naturels, les managers dotés d'une grande résilience, les leaders de confiance parmi les pairs — et à les habiliter à poursuivre le travail depuis l'intérieur de l'organisation. Ils deviennent alors le moteur régénérateur du programme : ils animent des micro-sessions, accompagnent leurs collègues et veillent à ce que le langage et les pratiques restent présents dans les conversations quotidiennes.

C'est ainsi que l'on met en place une solution qui ne perd pas toute sa valeur dès que le budget est épuisé. Le programme devient autonome, car l'expertise est désormais intégrée à la structure.

Étape 5 : MESURER et répéter

La dernière étape permet de boucler la boucle du retour sur investissement. À un intervalle défini — généralement 6 ou 12 mois après la fin du programme —, nous renouvelons le diagnostic. Quels facteurs ont évolué ? Dans quelle mesure ? Où se situent les lacunes restantes ? Quelles en ont été les répercussions sur la fidélisation, l'absentéisme, l'efficacité des managers ou tout autre indicateur de performance que l'organisation a choisi de suivre ?

C'est ce qui distingue une analyse de retour sur investissement crédible d'une analyse purement optimiste. Il ne s'agit pas de demander aux gens s'ils ont apprécié. Il s'agit de comparer les résultats « avant » et « après » à partir du même ensemble de données comprenant 50 facteurs, avec les mêmes personnes, et de laisser les chiffres parler d'eux-mêmes.

Ensuite, vous concevez la vague suivante, et le cycle s'amplifie.

L'équation du retour sur investissement, recalculée

C'est là que les chiffres commencent à pencher nettement en faveur du modèle hybride.

Le coût du roulement de personnel est l’élément de l’analyse de rentabilité le plus souvent sous-estimé. Les chiffres publiés varient selon la méthodologie et le poste, mais les fourchettes sont bien établies : la Society for Human Resource Management a indiqué que les coûts de remplacement s’élèvent généralement à six à neuf mois de salaire d’un employé, les coûts globaux pour les postes plus élevés ou spécialisés pouvant atteindre 50 à 200 % du salaire annuel. Les études de Gallup situent cette fourchette entre environ la moitié et le double du salaire annuel. Dans une organisation de 1 000 personnes, même une légère amélioration du taux de rétention — de deux ou trois points de pourcentage — permet de financer plusieurs fois un programme de développement des compétences de grande envergure.

C'est ainsi qu'il faut voir les choses. Un investissement classique en formation — une série d'ateliers d'une journée pour 500 personnes, aux tarifs moyens du secteur — donnera généralement les résultats suivants :

  • Des notes de satisfaction comprises entre 70 et 80
  • Taux de réussite modérés en matière d'apprentissage en ligne
  • Absence de référence fiable ou de nouvelle mesure
  • Une estimation du retour sur investissement à fournir lorsque le conseil d'administration le demande

Un programme hybride, mesuré et intégré, destiné à la même population et doté d'un budget similaire, peut permettre d'obtenir :

  • Un ensemble de données de pré- et post-évaluation fiable, couvrant 50 facteurs
  • Un engagement durable grâce à des ambassadeurs internes et à un soutien numérique
  • Indicateurs comportementaux documentés liés aux indicateurs clés de performance (KPI) de l'entreprise : fidélisation, absentéisme, efficacité des responsables, incidents liés à la sécurité, NPS client
  • Une analyse claire et vérifiable du retour sur investissement, fondée sur vos propres données

Étant donné que l'étude de LinkedIn de 2025 révèle que 88 % des entreprises préoccupées par la fidélisation citent la formation comme principale stratégie de fidélisation, et compte tenu des coûts liés au roulement du personnel mentionnés ci-dessus, l'analyse de rentabilité ne nécessite pas d'hypothèses optimistes.

Ce que cela signifie pour les dirigeants à l'heure actuelle

Si vous êtes responsable des ressources humaines, de la culture d'entreprise ou des compétences au sein de votre organisation, la question n'est plus « Devrions-nous investir dans la formation ? » , mais « Que devons-nous abandonner, et que devons-nous mettre en place à la place ? »

Trois recommandations :

Cessez d'acheter des formations à la journée. Commencez plutôt à les acheter en fonction des résultats mesurés. Si un prestataire n'est pas en mesure de vous dire ce qu'il va MESURER, comment il va MESURER et à quoi ressemble un résultat positif selon vos indicateurs de performance, c'est un signal d'alarme.

Vérifiez si votre portefeuille actuel de programmes comporte des redondances. La plupart des organisations gèrent cinq programmes qui se recoupent à 40 %. Regroupez-les. Réinvestissez les économies réalisées dans l'évaluation et l'ancrage des résultats.

Considérez les expériences en présentiel comme des moments rares, haut de gamme et irremplaçables — et tout le reste comme évolutif, animé par les pairs et optimisé sans concession pour favoriser l'engagement. Le modèle hybride ne fonctionne que si ses deux volets sont véritablement excellents. Un superbe séminaire hors site suivi d'une formation en ligne sans intérêt est un gaspillage. Il en va de même pour un contenu numérique soigné mais dépourvu de dimension humaine.

En résumé

L'avenir de la formation en entreprise ne réside pas dans la quantité. Elle est plus ciblée, plus concise, mieux mesurée et résolument axée sur les comportements qui génèrent des résultats commerciaux. Elle tient compte du fait que vos collaborateurs sont déjà très sollicités. Elle tire parti des avancées les plus prometteuses des neurosciences, de l'intelligence artificielle et de la pédagogie pour adultes. Et surtout, elle fournit les preuves dont le directeur financier a besoin pour continuer à investir.

Au Resilience Institute, c'est le modèle que nous mettons en place depuis plus de vingt ans. MESURER facteurs. Concevoir une stratégie de contenu adaptée au temps et au budget disponibles. Proposer des expériences humaines en direct à fort impact. Certifier des experts internes. MESURER et recommencer.

Les entreprises qui adopteront cette approche au cours des 12 à 24 prochains mois creuseront l'écart de performance par rapport à celles qui continuent d'acheter des formations au jour le jour. Celles qui ne le feront pas continueront à payer pour des activités sans comprendre où est passé le retour sur investissement.

L'ancien modèle avait été conçu pour une main-d'œuvre moins sollicitée, plus lente et plus simple. Cette main-d'œuvre n'existe plus. Il est temps que la formation s'adapte à cette nouvelle réalité.

Sources citées dans cet article

  • Gallup. État des lieux du monde du travail : rapport 2024.
  • Association américaine de psychologie. Enquête « Work in America 2024 ».
  • Mercer. Tendances mondiales en matière de talents 2024.
  • LinkedIn Learning. Rapport sur la formation en entreprise 2025 : L'essor des champions de la carrière.
  • Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfert de l'apprentissage : une synthèse et des pistes pour les recherches futures. Personnel Psychology, 41, 63–105.
  • Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T. et Huang, J. L. (2010). Transfert de la formation : une revue méta-analytique. Journal of Management, 36, 1065–1105.
  • Saks, A. M., & Belcourt, M. (2006). Étude des activités de formation et du transfert des acquis dans les organisations. Human Resource Management, 45(4), 629–648.
  • Société pour la gestion des ressources humaines (SHRM). Études publiées sur les coûts de remplacement des employés.