El futuro de la formación en el lugar de trabajo es híbrido, cuantificable y está totalmente centrado en el retorno de la inversión
Por qué están fallando los antiguos métodos de formación y qué están haciendo en su lugar las organizaciones de alto rendimiento
Todos los líderes con los que trabajamos se hacen la misma pregunta: llevamos años invirtiendo en formación. ¿Dónde está el rendimiento?
Es una pregunta razonable, y los datos que la respaldan dan que pensar.
El informe «State of the Global Workplace» de Gallup de 2024 —elaborado a partir de datos de más de 128 000 trabajadores de 160 países— reveló que solo el 23 % de los empleados de todo el mundo se sienten comprometidos en milieu professionnel, lo que supone un descenso global entre 2023 y 2024 que, según las estimaciones de Gallup, ha supuesto a la economía mundial una pérdida de productividad de 438 000 millones de dólares estadounidenses. En la encuesta «Work in America» de 2024 de la Asociación Americana de Psicología, tres de cada cinco empleados señalaron los efectos negativos del estrés laboral. El estudio «Global Talent Trends» de 2024 de Mercer reveló que el 82 % de los empleados afirmaba estar en riesgo de sufrir agotamiento, citando el cansancio, las dificultades económicas y las cargas de trabajo abrumadoras como las principales causas.
Por otra parte, el Informe sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo de 2025 de LinkedIn —basado en datos de encuestas y en los datos de la plataforma de LinkedIn, que cuenta con más de mil millones de miembros— reveló que el 88 % de las organizaciones se muestran actualmente preocupadas por la retención del personal, y que ofrecer oportunidades de formación es la estrategia de retención más citada por los responsables de formación y desarrollo de todo el mundo.
Por un lado, tu personal está más sobrecargado que nunca. Por otro lado, el aprendizaje se considera ahora la principal herramienta para mantener su compromiso y retención. Esto genera una paradoja: la plantilla no puede absorber más formación en su forma tradicional, pero los argumentos a favor de invertir en capacitación nunca han sido tan sólidos.
Esta es la hipótesis que queremos plantear:
El lugar de trabajo no necesita otro programa de formación a la antigua usanza. Tu personal ya está sobrecargado. No están deseando tener que asistir a otro taller de jornada completa, a otro módulo de aprendizaje en línea o a otra jornada fuera de la oficina. El futuro de la formación es híbrido, cuantificable y se basa en resultados reales, no en actividades.
Este es el cambio que, Resilience Institute , se está produciendo actualmente en las organizaciones más eficaces del mundo. Se trata de la diferencia entre considerar la formación como un gasto y considerarla como una inversión con un rendimiento cuantificable.
El modelo antiguo: por qué los talleres de medio día y las jornadas fuera de la oficina de un día completo están fracasando silenciosamente
Durante dos décadas, el programa estándar de formación empresarial ha sido el siguiente:
- Un retiro de liderazgo de alto nivel para altos directivos
- Talleres de jornada completa para directivos sobre resiliencia, inteligencia emocional o colaboración
- Talleres de medio día para todo el equipo
- Una biblioteca de cursos en línea que nadie llega a terminar (si es que llegan a empezar)
Era un modelo lógico para su época. Sin embargo, cada vez resulta más difícil defenderlo en un mundo en el que los fondos destinados a la formación están sometidos a un escrutinio más riguroso que nunca.
La literatura académica sobre la transferencia de la formación —el grado en que el aprendizaje se traduce realmente en un cambio de comportamiento en el trabajo— presenta un panorama sistemáticamente decepcionante. La revisión fundamental de Baldwin y Ford de 1988, actualizada por el metaanálisis de Blume, Ford, Baldwin y Huang de 2010 sobre 89 estudios empíricos publicado en el Journal of Management, documenta la brecha persistente entre lo que se enseña en las aulas de formación y lo que se observa en el trabajo diario. La investigación de campo de Saks y Belcourt (2006), que encuestó a profesionales de la formación en 150 organizaciones, reveló que, aunque el 62 % de los empleados aplica lo aprendido inmediatamente después de la formación, esa cifra se reduce al 44 % a los seis meses y al 34 % al cabo de un año. Al final del primer año, aproximadamente dos tercios del cambio de comportamiento por el que pagaste han desaparecido silenciosamente.
Los factores que provocan ese deterioro son estructurales, no superficiales:
- Las actividades puntuales no resisten el choque con la realidad. Un retiro de liderazgo de dos días genera un auténtico subidón emocional, pero luego llega el lunes por la mañana. La bandeja de entrada. Los plazos. La formación se desvanece.
- El enfoque único para todos es un método poco eficaz. Un taller de resiliencia de un día de duración dirigido a 50 personas da por sentado que todos los participantes llegan con la misma capacidad, las mismas carencias y el mismo contexto laboral. Pero no es así.
- El aprendizaje electrónico tradicional está diseñado para completarse, no para vivirse. Mide el tiempo de asistencia, no el cambio de comportamiento.
- La medición suele ser casi siempre una cuestión secundaria. La mayoría de los programas MESURER (¿Te ha gustado?) y la finalización (¿Lo has terminado?). Muy pocos MESURER (¿Has mejorado realmente?) o el impacto empresarial (¿Ha influido en algún dato relevante?).
Los líderes no necesitan más actividad. Necesitan un sistema operativo diferente para desarrollar las capacidades humanas.
Resilience Institute del Resilience Institute : cinco etapas, un sistema integrado
Las organizaciones que obtendrán un retorno real de la inversión en formación en 2026 no son las que ofrecen más programas, sino las que ofrecen menos programas, pero más específicos y mejor evaluados. En el Resilience Institute, llevamos más de dos décadas perfeccionando un sistema de cinco etapas diseñado específicamente para cerrar la brecha de transferencia que la literatura de investigación sigue señalando. Es híbrido por diseño, se mide de principio a fin y está construido para dejar la capacidad dentro de la organización en lugar de que se escape por la puerta con el facilitador.
Fase 1: MESURER factores
No se puede mejorar lo que no se MESURER, y no se puede demostrar el retorno de la inversión sin una referencia fiable. Nuestra evaluación diagnóstica analiza 50 factores en todas las dimensiones del rendimiento humano: desde el sueño, la energía y la vitalidad física, pasando por la regulación emocional, la concentración y la agilidad cognitiva, hasta el sentido de propósito, la conexión y la capacidad de liderazgo.
No se trata de una encuesta rápida. Es un conjunto de datos contrastado que ofrece tres cosas a la vez:
- Una herramienta práctica que cada persona puede utilizar para conocer sus propios puntos fuertes y sus puntos débiles
- Una visión organizativa que pone de manifiesto qué equipos, regiones o niveles de dirección necesitan una inversión más específica
- El punto de referencia con respecto al cual se evalúa cada intervención posterior
El Informe sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo de LinkedIn de 2025 deja claro que la función de formación y desarrollo (L&D) debe responder ahora, en palabras de uno de sus colaboradores: «¿Cómo ayudará esta iniciativa a generar ingresos, ahorrar dinero o mitigar riesgos para la empresa?». Partir de mediciones reales es la única respuesta honesta a esa pregunta.
Fase 2: Diseñar una estrategia de contenidos adaptada al tiempo y al presupuesto disponibles
Una vez recopilados los datos, diseñamos un programa que se adapta a las limitaciones reales de la empresa, y no al formato preferido por el proveedor de formación. Esto puede traducirse en un itinerario mixto de 12 semanas para el personal de primera línea que no puede ausentarse del puesto de trabajo durante jornadas completas, o en un programa para ejecutivos que combine una sesión intensiva de dos días con coaching mensual y refuerzo digital.
La pregunta clave es siempre la misma: teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico, el tiempo disponible y el presupuesto asignado, ¿cuál es el programa más conciso y eficaz que permitirá influir en los factores más importantes para esta empresa?
Aquí es donde dejamos de pagar la formación por días y empezamos a pagarla en función de los resultados medibles.
Etapa 3: Ofrecer experiencias presenciales de gran impacto
La experiencia en directo no ha desaparecido. Es más valiosa que nunca, precisamente porque es algo poco habitual. Pero su definición ha cambiado.
El futuro no es una sala de conferencias iluminada con luces fluorescentes y equipada con un rotafolio. Es una experiencia inmersiva cuidadosamente diseñada que genera una codificación emocional —la condición necesaria para que el aprendizaje se fije de verdad—. Décadas de investigación sobre la memoria (véase, por ejemplo, el trabajo de James McGaugh sobre la emoción y la consolidación de la memoria) demuestran que el aprendizaje que despierta emociones se retiene durante mucho más tiempo que la información neutra transmitida en una clase magistral.
Nuestras experiencias presenciales están diseñadas para lograr tres cosas a la vez: generar seguridad psicológica, proporcionar una comprensión profunda y forjar el vínculo social que impulsa el cambio de comportamiento posterior. Son estos los momentos que la gente recuerda y a los que vuelve meses después: los pilares sobre los que se sustenta el resto del programa.
Fase 4: Certificar a los expertos internos
Esta es la etapa que la mayoría de los formadores se saltan, y es la principal razón por la que la formación tradicional no acaba de calar.
Cuando el facilitador externo se marcha, la energía suele desaparecer con él. Nuestra solución consiste en identificar a las personas que ya están poniendo en práctica los comportamientos deseados —los impulsores naturales, los directivos con gran capacidad de recuperación, los líderes de confianza entre los compañeros— y capacitarlos para que lleven adelante el trabajo desde dentro de la organización. Se convierten así en el motor regenerador del programa, organizando microsesiones, asesorando a sus compañeros de equipo y manteniendo vivos el lenguaje y las prácticas en las conversaciones cotidianas.
Así es como se crea una solución que no pierde su valor en cuanto se agota el presupuesto. El programa se vuelve autosuficiente porque los conocimientos especializados ya forman parte del sistema.
Etapa 5: MESURER y repetir
La fase final es la que cierra el ciclo del retorno de la inversión. A intervalos regulares —normalmente entre 6 y 12 meses después de la finalización del programa— volvemos a realizar el diagnóstico. ¿Qué factores han cambiado? ¿En qué medida? ¿Dónde se encuentran las deficiencias restantes? ¿Qué implicaciones ha tenido esto para la retención, el absentismo, la eficacia de los directivos o cualquier otro indicador empresarial que la organización haya decidido monitorizar?
Esto es lo que distingue un análisis de ROI creíble de uno basado en meras esperanzas. No se trata de preguntar a la gente si les ha gustado. Se trata de comparar los datos de antes y después utilizando el mismo conjunto de datos de 50 factores, con las mismas personas, y dejar que las cifras hablen por sí solas.
A continuación, diseñas la siguiente oleada, y el ciclo se intensifica.
La ecuación del retorno de la inversión, recalculada
Aquí es donde las cifras empiezan a inclinar la balanza de forma decisiva a favor del modelo híbrido.
El coste de la rotación de personal es el aspecto del análisis de viabilidad empresarial que con mayor frecuencia se subestima. Las cifras publicadas varían según la metodología y el puesto, pero los rangos están bien establecidos: la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) ha informado de que los costes de sustitución suelen oscilar entre seis y nueve meses del salario de un empleado, y que los costes totales para puestos de mayor responsabilidad o más especializados alcanzan entre el 50 % y el 200 % del salario anual. La investigación de Gallup sitúa este rango entre aproximadamente la mitad y el doble del salario anual. En una organización de 1000 personas, incluso un cambio modesto en la retención —dos o tres puntos porcentuales— permite financiar con creces un programa de capacitación de alto nivel.
Esa es la perspectiva que hay que adoptar. Una inversión en formación tradicional —una serie de talleres de jornada completa para 500 personas a las tarifas medias del sector— suele generar:
- Índices de satisfacción entre el 70 % y el 80 %
- Índices moderados de finalización de los cursos de aprendizaje electrónico
- No hay una referencia fiable ni una nueva medición
- Una estimación del retorno de la inversión cuando la junta directiva lo solicita
Un programa híbrido, mesurado e integrado, dirigido a la misma población y con un presupuesto similar, puede dar lugar a:
- Un conjunto de datos de mediciones previas y posteriores, con 50 factores, que se puede justificar
- Compromiso duradero gracias a los promotores internos y al refuerzo digital
- Indicadores de comportamiento documentados vinculados a los KPI empresariales: retención, absentismo, eficacia de los directivos, incidentes de seguridad y NPS de los clientes
- Un informe claro y verificable sobre el retorno de la inversión, basado en tus propios datos
Teniendo en cuenta que el estudio de LinkedIn de 2025 revela que el 88 % de las organizaciones preocupadas por la retención del personal mencionaron la formación como la principal estrategia de retención, y dados los costes de rotación de personal indicados anteriormente, el análisis de viabilidad no requiere hipótesis exageradas.
Qué significa esto para los líderes en este momento
Si te encargas de los recursos humanos, la cultura o las competencias en tu organización, la pregunta ya no es «¿Deberíamos invertir en formación?» , sino «¿Qué dejamos de hacer y qué desarrollamos en su lugar?».
Tres recomendaciones:
Deja de contratar formación por días. Empieza a contratarla en función de los resultados medibles. Si un proveedor no es capaz de decirte qué va a MESURER, cómo MESURER va a MESURER y cómo se traduce un resultado satisfactorio en tus indicadores de negocio, eso es una señal de alerta.
Analiza tu cartera actual de programas para detectar posibles redundancias. La mayoría de las organizaciones cuentan con cinco programas que realizan, en un 40 %, las mismas tareas. Consolídalos. Reinvierte el ahorro en la evaluación y la integración.
Considera las experiencias presenciales como algo excepcional, de gran calidad e irremplazable, y todo lo demás como algo escalable, dirigido por los propios participantes y optimizado sin concesiones para fomentar la participación. El modelo híbrido solo funciona cuando ambas partes son realmente excelentes. Una bonita actividad fuera de la oficina seguida de un curso de aprendizaje electrónico aburrido es un desperdicio. Lo mismo ocurre con un contenido digital atractivo pero sin un punto de referencia humano.
En resumen
El futuro de la formación en el lugar de trabajo no consiste en ofrecer más. Se caracteriza por ser más precisa, más breve, bien planificada y centrada de forma implacable en los comportamientos que impulsan los resultados empresariales. Tiene en cuenta que tu personal ya está al límite de sus capacidades. Aprovecha lo mejor que pueden ofrecer la neurociencia, la inteligencia artificial y la pedagogía para adultos. Y, lo que es más importante, aporta las pruebas que el director financiero necesita para seguir invirtiendo.
En el Resilience Institute, este es el modelo que llevamos más de dos décadas desarrollando. MESURER factores. Diseñar una estrategia de contenidos adaptada al tiempo y al presupuesto disponibles. Ofrecer experiencias presenciales de gran impacto. Certificar a los expertos internos. MESURER y repetir.
Las empresas que adopten este enfoque en los próximos 12 a 24 meses ampliarán la brecha de rendimiento con respecto a aquellas que sigan contratando formación de forma puntual. Las que no lo hagan seguirán pagando por actividades y preguntándose dónde se ha ido el retorno de la inversión.
El modelo antiguo se diseñó para una plantilla más lenta, más sencilla y menos sobrecargada. Esa plantilla ya no existe. Es hora de que la formación se adapte a los nuevos tiempos.
Fuentes citadas en este artículo
- Gallup. El estado del lugar de trabajo global: Informe de 2024.
- Asociación Americana de Psicología. Encuesta «El trabajo en Estados Unidos 2024».
- Mercer. Tendencias globales en materia de talento 2024.
- LinkedIn Learning. Informe sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo 2025: El auge de los defensores de la carrera profesional.
- Baldwin, T. T., y Ford, J. K. (1988). Transferencia del aprendizaje: una revisión y orientaciones para futuras investigaciones. Personnel Psychology, 41, 63-105.
- Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T. y Huang, J. L. (2010). Transferencia del aprendizaje: una revisión metaanalítica. Journal of Management, 36, 1065-1105.
- Saks, A. M. y Belcourt, M. (2006). Estudio sobre las actividades de formación y la transferencia del aprendizaje en las organizaciones. Human Resource Management, 45(4), 629-648.
- Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). Estudios publicados sobre los costes de sustitución de empleados.
