Was es braucht, um ein resilienter Coach oder eine resiliente Führungskraft zu sein: Einblicke in Präsenz, Wachstum und Wirkung
Ein Gespräch mit Dr. Marcia Reynolds über Anwesenheit, Wachstum und Wirkung
Es gibt eine stille Kraft im Coaching, die oft unbemerkt bleibt. Es geht nicht darum, die perfekte Frage zu stellen oder das richtige Modell anzuwenden. Es geht darum, wie wir uns zeigen, vor allem, wenn jemand anderes Schwierigkeiten hat, zu denken, zu führen oder voranzukommen. Das ist es, was Coaching zu einer Herausforderung und zu einem zutiefst menschlichen Erlebnis macht.
Um dies näher zu untersuchen, haben wir uns mit Dr. Marcia Reynolds, der ehemaligen Präsidentin der International Coaching Federation, einem weltweit anerkannten Führungscoach und Autorin von Coach the Person, Not the Problem. In dieser Folge des Resilienz-Podcasts erklärt sie, was es wirklich bedeutet, ein resilienter Coach zu sein, und wie Präsenz - mehr als Leistung - echte Transformation ermöglicht.
Warum Präsenz die Grundlage für Resilienz ist
Auf die Frage, was beim Aufbau von Resilienz durch Coaching am wichtigsten ist, kommt Dr. Reynolds sofort auf die Präsenz zurück. Ohne Präsenz können sich die Klienten nicht sicher genug fühlen, um sich zu öffnen, zu reflektieren oder zu verändern. "Wenn ich die Präsenz unterbreche, kann ich das Gefühl der Sicherheit zerstören. Präsenz ist nicht passiv. Sie ist der Anker, der den Raum hält, wenn die Emotionen hochkochen, wenn das Denken getrübt ist oder wenn sich jemand unwohl fühlt. Und allzu oft drängen Trainer in diesem Moment, um eine Lösung zu finden oder ihren Wert zu beweisen.
"Wenn man langsamer wird, bewegt man sich tatsächlich schneller", sagt Dr. Reynolds. In der Stille beginnt die wahre Transformation.
Das Wichtigste zum Mitnehmen: Präsenz schafft psychologische Sicherheit, die Grundlage für jedes sinnvolle Coaching und jede Resilienzarbeit.
Was macht Coaching eigentlich zu einem transformativen Prozess?
Beim Coaching geht es, wie Dr. Reynolds uns erinnert, nicht darum, die Antworten zu haben. Es geht darum, anderen zu helfen, klarer zu denken. Während Schulungen und Ratschläge den rationalen, aufgabenorientierten Teil des Gehirns aktivieren, werden beim Coaching die kreativen, reflektierenden Teile angesprochen, in denen echte Einsichten leben. "Wenn ich Ihnen Ihre Geschichte wiedergebe und Sie frage: 'Wie funktioniert das, was Sie wollen?', beginnen Sie, anders zu sehen", erklärt sie.
Dieser Wandel ist nicht allein auf Strategie oder Können zurückzuführen. Er entsteht, wenn man langsamer wird, ganz zuhört und bereit ist, mit dem Kunden zu gehen und nicht vor ihm her. "Ich bin nicht hier, um Sie zu reparieren. Ich bin hier, um mit Ihnen zu denken", sagt Dr. Reynolds.
Das Wichtigste zum Mitnehmen: Coaching ist transformativ, wenn es Menschen hilft, anders zu denken und nicht nur anders zu handeln.
Was machen Coaches bei Feedback falsch?
Ein großer Teil des Coachings findet in der Zeit zwischen Fragen und Reflexion statt. Und doch setzen viele Coaches und Führungskräfte immer noch auf Feedback als Hauptinstrument. Dr. Reynolds stellt dies in Frage. "Feedback löst die gleiche Stressreaktion aus wie ein Polizeiauto, das hinter Ihnen herfährt". Anstatt zu korrigieren, lehrt sie Führungskräfte und Trainer, neugierig zu bleiben. Fragen Sie: "Was wollen Sie hier erreichen?" oder "Wie kann ich Sie dabei unterstützen?"
Dieser Ansatz beseitigt die Bedrohung und ersetzt sie durch Partnerschaft. Sie lädt zum Nachdenken statt zur Verteidigung ein. Und sie verwandelt selbst schwierige Gespräche in Momente des Wachstums.
Das Wichtigste zum Mitnehmen: Schalten Sie den Feedback-Reflex ab. Stellen Sie Fragen, die andere zum Nachdenken anregen, anstatt sie abzuschrecken.
Wie können Führungskräfte zu einer Coaching-Mentalität übergehen?
Der Wechsel vom Experten zum Coach kann sich unangenehm anfühlen, vor allem für Führungskräfte, die es gewohnt sind, derjenige mit den Antworten zu sein. Aber der erste Schritt ist einfach: Benennen Sie die Veränderung. "Lassen Sie es die Leute wissen", schlägt Dr. Reynolds vor. "Sagen Sie es Ihrem Team: Ich lerne gerade eine neue Art der Führung. Ich brauche Ihre Unterstützung."
Wenn Sie Ihr Wachstum transparent machen, schaffen Sie Vertrauen. Es schafft die Erlaubnis für andere, ebenfalls zu wachsen. Und es signalisiert, dass es bei der Führung nicht um Kontrolle geht, sondern um Mitgestaltung. Führungskräfte, die gut coachen, leben die Einstellung vor, die sie bei anderen zu wecken hoffen.
"Es ist in Ordnung, sich unbehaglich zu fühlen", fügt sie hinzu. "Aber wenn man es beim Namen nennt, schafft man Vertrauen."
Das Wichtigste zum Schluss: Transparenz schafft Glaubwürdigkeit. Zeigen Sie anderen, dass Sie lernen. Das ist Teil der Führung.
Was sollten Coaches über ihr eigenes Wachstum wissen?
Für viele Trainer ist die schwierigste Lektion, dass es beim Coaching nicht um Leistung geht. Es geht um Präsenz. Coaches kommen oft aus "erklärenden" Berufen - Lehrer, Therapeuten, Berater - und die erste innere Veränderung besteht darin, zu lernen, nicht mehr zu beweisen, sondern zuzuhören. "Der erste Schritt ist die Präsenz im Coaching. Die zweite ist die Meisterschaft, bei der man die Technik loslässt und voll und ganz da ist."
Bei der Meisterschaft geht es nicht um Perfektion. Es geht darum, realistisch zu sein, geerdet und bereit, sich auf die Unannehmlichkeiten des Wachstums einzulassen, sowohl bei Ihnen als auch bei Ihren Kunden. "Du musst nicht perfekt sein. Du musst nur präsent sein."
Das Wichtigste zum Mitnehmen: Coaching-Meisterschaft entsteht durch Präsenz, nicht durch Leistung. Lassen Sie die Technik los und zeigen Sie sich ganz.
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