Ce qu'il faut pour être un coach ou un leader résilient : Perspectives sur la présence, la croissance et l'impact

Une conversation avec Marcia Reynolds sur la présence, la croissance et l'impact

Le coaching possède une force tranquille qui passe souvent inaperçue. Il ne s'agit pas de poser la question parfaite ou d'appliquer le bon modèle. Il s'agit de la manière dont nous nous présentons, en particulier lorsque quelqu'un d'autre a du mal à penser, à diriger ou à aller de l'avant. C'est ce qui rend le coaching à la fois stimulant et profondément humain.

Pour approfondir cette question, nous nous sommes entretenus avec Marcia Reynolds, ancienne présidente de l'International Coaching Federation, coach en leadership mondialement reconnue et auteur de Coach the Person, Not the Problem. Dans cet épisode du Resilience Podcast, elle nous explique ce que signifie réellement être un coach résilient et comment la présence, plus que la performance, débloque une véritable transformation.

Pourquoi la présence est le fondement de la résilience

Lorsqu'on lui demande ce qui compte le plus dans le développement de la résilience par le coaching, le Dr Reynolds ramène immédiatement à la présence. Sans cette présence, les clients ne peuvent pas se sentir suffisamment en sécurité pour s'ouvrir, réfléchir ou changer. "Si je romps la présence, je risque de rompre leur sentiment de sécurité". La présence n'est pas passive. C'est l'ancre qui maintient l'espace lorsque les émotions sont fortes, lorsque la pensée est trouble ou lorsque quelqu'un est mal à l'aise. Et trop souvent, les coachs précipitent ce moment, essayant de trouver la solution ou de prouver leur valeur.

"Lorsque vous ralentissez, vous allez en fait plus vite", explique le Dr Reynolds. C'est dans le calme que commence la véritable transformation.

Principaux enseignements : La présence renforce la sécurité psychologique, fondement de tout travail significatif de coaching et de résilience.

Qu'est-ce qui rend le coaching transformationnel ?

Le coaching, comme nous le rappelle le Dr Reynolds, ne consiste pas à avoir les réponses. Il s'agit d'aider les autres à penser plus clairement. Alors que la formation et les conseils activent la partie rationnelle du cerveau, axée sur les tâches à accomplir, le coaching fait appel à la partie créative et réfléchie du cerveau, là où se trouve la véritable intuition. Lorsque je vous renvoie votre histoire et que je vous demande "Comment cela fonctionne-t-il pour ce que vous voulez ? vous commencez à voir les choses différemment", explique-t-elle.

Ce changement n'est pas seulement le fruit d'une stratégie ou d'une compétence. Il s'agit de ralentir, d'écouter pleinement et d'être prêt à accompagner son client, et non à le précéder. "Je ne suis pas là pour vous guérir. Je suis là pour réfléchir avec vous", explique le Dr Reynolds.

Principaux enseignements : Le coaching est transformationnel lorsqu'il aide les gens à penser différemment, et pas seulement à agir différemment.

Quelles sont les erreurs des coachs en matière de retour d'information ?

Une grande partie du coaching se déroule dans l'espace entre les questions et la réflexion. Et pourtant, de nombreux coachs et dirigeants continuent de considérer le feedback comme leur principal outil. Le Dr Reynolds remet cela en question. "Le feedback déclenche la même réaction de stress qu'une voiture de police qui s'arrête derrière vous". Au lieu de corriger, elle enseigne aux dirigeants et aux coachs à rester curieux. Demandez : "Qu'est-ce que vous essayez d'accomplir ici ?" ou "Comment puis-je vous aider ?".

Cette approche supprime la menace et la remplace par un partenariat. Elle invite les gens à réfléchir plutôt qu'à se défendre. Et elle transforme même les conversations difficiles en moments de croissance.

Principaux enseignements : Abandonnez le réflexe de la rétroaction. Posez des questions qui aident les autres à réfléchir au lieu de les faire taire.

Comment les dirigeants peuvent-ils adopter un état d'esprit de coach ?

Passer du statut d'expert à celui de coach peut sembler gênant, en particulier pour les dirigeants habitués à être ceux qui ont les réponses. Mais la première étape est simple : nommer le changement. "Faites-le savoir", suggère le Dr Reynolds. Dites à votre équipe : "Je suis en train d'apprendre une nouvelle façon de travailler : Je suis en train d'apprendre une nouvelle façon de diriger. J'ai besoin de votre soutien."

Faire preuve de transparence sur sa croissance permet d'instaurer la confiance. Cela permet aux autres de se développer également. Et cela montre que le leadership n'est pas une question de contrôle, mais de co-création. Les dirigeants qui encadrent bien modèlent l'état d'esprit qu'ils espèrent inspirer aux autres.

"Il n'y a pas de mal à se sentir mal à l'aise", ajoute-t-elle. "Mais lorsque vous le nommez, vous créez la confiance.

Ce qu'il faut retenir : La transparence renforce la crédibilité. Laissez les autres vous voir apprendre. Cela fait partie du leadership.

Que doivent comprendre les entraîneurs à propos de leur propre croissance ?

Pour de nombreux entraîneurs, la leçon la plus difficile à retenir est que l'entraînement n'est pas une question de performance. C'est une question de présence. Les coachs viennent souvent de professions "parlantes" - enseignants, thérapeutes, consultants - et le premier changement interne consiste à apprendre à cesser de prouver et à commencer à écouter. "Le premier changement est celui de la présence du coach. Le second est celui de la maîtrise, où l'on abandonne la technique et où l'on se montre pleinement.

La maîtrise n'est pas une question de perfection. Il s'agit d'être réel, ancré et désireux de rester dans l'inconfort de la croissance, tant la vôtre que celle de votre client. "Vous n'avez pas besoin d'être parfait. Il suffit d'être présent."

Principaux enseignements : La maîtrise du coaching vient de la présence et non de la performance. Laissez tomber la technique et montrez-vous pleinement.

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