كيفية بناء فريق عمل عالي الأداء
بعد عقدين من اللعب في الفرق الرياضية، والتي بلغت ذروتها في مسيرة الرابطة الوطنية لرياضة الجامعات وعقد آخر من العمل في فرق في بيئة الأعمال، تبدأ في التعرف على أوجه التشابه الملموسة.
إن الفريق ذو الأداء الجيد هو أمر صعب المنال. لا يمكن لأي قدر من الكلمات الطنانة مثل التآزر والثقة والقيادة أن تضمن أن فريقك سيعمل ويتكيف مع الملعب من أجل تحقيق هدفه - الفوز.
إذا كان الأمر بهذه السهولة، ألم يكن فريق شيكاغو كابس لينهي جفاف بطولة الدوري الأمريكي للمحترفين الذي دام 107 أعوام قبل عام 2016، أو كل شركة ناشئة جديدة "تعطل" السوق بنجاح؟
تنبع المكونات الأساسية للفرق عالية الأداء من الفهم الحقيقي لكيفية تفاعل مختلف أجزاء الفريق، أو اللاعبين، مع بعضهم البعض ومع الثقافة بشكل عام. وبمجرد مواءمة هذه الأجزاء المتحركة وتحفيزها لتحقيق هدف الفريق، يمكن تحقيق الأداء وتعديله. لكن بعض العوائق يمكن أن تؤدي إلى ضلال الفرق، لذا فإن إبقاء الإصبع التشخيصي على نبض ديناميكيات الفريق يمكن أن يكون بنفس الأهمية في تحقيق النجاح.
استمر في القراءة لمعرفة المزيد عن أنواع الثقافات والعادات الرئيسية للفرق عالية الأداء وديناميكيات الفرق منخفضة الأداء.
ما هو غير الفريق؟
تكمن مشكلة العديد من الفرق في أنها ليست فريقاً في الواقع. وسواء أكان ذلك معروفًا للقيادة أو لأعضاء الفريق أم لا، فإن العديد من المجموعات لديها personnes يرون بعضهم البعض كمنافسين. فهم يعتقدون أنه "إذا كان فلان وفلان يبلي بلاءً حسنًا، فأنا أبلي بلاءً أسوأ." ليس هذا هو السلوك الذي يبني فريقًا عالي الأداء. فبدلاً من العمل معًا لخلق تفاعل أكثر نشاطًا مما يمكن أن ينتج عن أي فرد بمفرده (المعنى الحقيقي للتآزر)، يقوم هؤلاء الأعضاء بالدفع والجذب بطريقة تنافسية، وغالبًا ما يخففون من أداء بعضهم البعض. إنه ليس نوعًا من المنافسة الراقية التي قد تراها بطريقة أخوية، بل هو نوع من المنافسة السرطانية.
عندما لا يعود زملاء الفريق يعملون معًا من أجل الأداء، يمكن أن يفقدوا الثقة في بعضهم البعض. يمكن أن يكون الأمر بسيطًا مثل عدم الثقة في أن شخصًا ما سيقوم بعمله، مما قد يؤدي إلى أن يقوم الآخرون بالتعويض بشكل مفرط، الأمر الذي يؤدي بعد ذلك إلى فقدانهم لمكانتهم في المجموعة، ويبدأ الترس في التفكك نحو نتيجة سلبية غير مقصودة. لا تآزر، لا ثقة، على من يقع اللوم؟ أدخل القيادة.
هناك عادةً عدة أنواع من القادة في الفرق. أولاً، هناك قادة الفرق أو القادة. وهم الذين يجسّون نبض الفريق وهم مناراته الأخلاقية والمعنوية - الثقافة. تحتشد الفرق العظيمة وراء بسالة وتضحيات القادة وتضحياتهم، بينما تنساق الفرق الضعيفة وراء المتهورين. فالقادة هم القدوة حقًا، والفريق يتبعهم. أجرى سام ووكر، المحرر الرياضي المؤسس لصحيفة وول ستريت جورنال، بحثًا عميقًا - عميقًا للغاية - في التاريخ الحديث للفرق الرياضية الفائزة. ووجد أن سلسلة انتصارات الفريق عادةً ما تبدأ وتنتهي بـ "وصول لاعب واحد ومغادرته، ويصبح هذا اللاعب في كل حالة من الحالات قائد الفريق أو قائده".
ثم هناك مديرو الفرق أو المدربون. مديرو الفرق هم الذين يقومون بتجميع وإدارة اللاعبين في الفريق. فهم يحددون الأهداف، ويطابقون الأعضاء الرئيسيين للعمل معًا على مهام معينة، ويقومون بإجراء التعديلات، والأهم من ذلك أنهم يختارون القادة. يستطيع مدير الفريق الرائع إلهام قادة الفريق وبالتالي إلهام الفريق. ويمكنه أيضًا إجراء تعديلات تكتيكية لمساعدة الفريق على الأداء عندما لا تسير الأمور كما هو مخطط لها. وكما كتب صن تزو في كتاب "فن الحرب"، "الجنرال الذي يربح معركة يقوم بالعديد من الحسابات في معبده قبل خوض المعركة. أما الجنرال الذي يخسر المعركة فلا يقوم إلا بحسابات قليلة."
هناك عدد لا يحصى من الأشياء التي يمكن أن تجعل مجموعتك غير متوافقة. لذا قبل أن تتسرع في محاولة جعل الأشياء غير المتوافقة متوافقة، تأكد من أن لديك فريقًا بالفعل لتبدأ به.
ما هو الفريق؟
الفريق هو، أولاً وقبل كل شيء، مجموعة من الأشخاص الذين يحاولون تحقيق هدف ما من خلال العمل معًا. قد يكون هذا الهدف هو ابتكار فكرة جديدة، أو تأمين علاقة عمل، أو بيع منتج، أو كما نرى في الرياضة، الفوز في مباراة على المنافسين. لا ينظر أعضاء الفريق إلى بعضهم البعض كمنافسين بل كأجزاء لا تتجزأ من منظمة أكبر تعمل لغرض وحيد هو الفوز. فثقافة هذا الفريق - إلى جانب المتغيرات الرئيسية الأخرى مثل التواصل والتطوير - هي التي تحدد نجاحهم.
وبما أن الفريق هو في الواقع أكبر من مجموع أجزائه - وهي فكرة تطلق عليها كلية كيلوغ للإدارة في جامعة نورث وسترن ذكاء الفريق - فإن كل ترس في النظام يلعب دورًا أساسيًا. وفي حين أن الفرق ذات الأداء العالي يمكنها تعديل نظامها الداخلي للتكيف مع حلقة معطلة أو مفقودة، إلا أن أصغر العيوب في النظام يمكن أن تؤدي إلى أداء أقل من المثالي. وفي حين أن هذا قد يبدو اختزاليًا بعض الشيء، إلا أنه إذا كان الفريق يؤمن حقًا بأن كل دور في النظام جزء لا يتجزأ من الأداء الكلي، فإن ثقافة الفريق تصبح ثقافة إيجابية. فكل لاعب يشترك في دوره لأنه يعلم أنه عندما يؤدي دوره فإن الفريق بأكمله يفوز.
في عالم الخيال، يريد كل عضو في الفريق أن يكون النجم، الشخص الذي يلامس المجد. لكن في الواقع، الفريق المكون من لاعبي الإنهاء/الإغلاق غير مكتمل. فالمنهي يحتاج إلى شخص يقوم بالإعداد، والشخص الذي يقوم بالإعداد يحتاج إلى أشخاص لخلق الفرص، والجميع يحتاج إلى عمود فقري أو دفاعي. يعمل الجميع معًا ولكن يبقى كل شخص في مساره. تم تجسيد هذه الفكرة بشكل مثالي من خلال
بيل بيليتشيك وسلالة نيو إنجلاند باتريوتس في دوري كرة القدم الأمريكية لأنهم بنوا ثقافة تقوم على مقولة "قم بعملك".
دعونا نضع ذلك في السياق المناسب.
ثقافة "قم بعملك"
لنفترض أنك تريد إنشاء فريق هدفه بيع المزيد من منتجك أكثر من العام الماضي. لا يوجد شيء جديد في المنتج؛ أنت فقط تريد بيع المزيد منه. تتضمن قائمة فريقك ما يلي:
مدير الفريق
مدير الفريق هو المدرب. فهو يدير المهام التنظيمية والإدارية التي تدير الفريق. يقوم مدير الفريق باختيار الموظفين المناسبين للعمل ويحرص على تحقيق الأهداف وأن يعمل نظام الفريق بطريقة فعالة.
قائد الفريق
قائد الفريق هو القائد. فهو يعمل بشكل عملي مع الفريق ولا يكتفي بتقديم الدعم المباشر فحسب، بل يقوم أيضًا بغرس ثقافة الفريق بشكل عام. مرة أخرى، ربما يكون القائد هو الدور الأكثر أهمية في الفريق لأن الفرق عالية الأداء لديها ثقافات وأخلاقيات معينة مثل العمل الجاد. إذا كان القائد في الخنادق مع أعضاء الفريق الآخرين، فإنهم سيقتنعون بأدوارهم الفردية ويتعاونون معًا. قادة الفرق هم أيضًا الخبراء في فتح خطوط الاتصال. فهم يساعدون في دمج الأجزاء الفردية للفريق في بحر أكبر من الحركة. فهم يكسرون غرف الصدى للسماح للتيار النشط في الفريق flow ويعملون بجد لتفكيك أي حواجز تمنع أي فريق أو عضو من القيام بعمله. لكنهم ليسوا رجال موافقة.
وكما أشار ووكر في بحثه عن الفرق الأكثر فوزًا في تاريخ الرياضة (وقادتها)، فإن القادة غالبًا ما كانوا يتراجعون ويخلقون الاحتكاك. هذا الأسلوب في التواصل يمكن أن يؤدي في الواقع إلى فوائد. فالسماح بالتدفق الحر للأفكار يحتضن في الواقع قوة التنوع. يمكن للأعضاء أن يصرحوا بصراحة بما يرونه ويقترحوا أشياء لتجربتها. عندما تنجح الأفكار، يمكن إضافتها إلى دليل اللعب - وإذا لم تنجح، يمكن أن تصبح فرصة للتعلم. وهذا يخلق عقلية "الفوز أو التعلّم"، كما صاغها مدرب فنون القتال المختلطة الشهير جون كافانا.
دعم العملاء
هناك مقولة في الرياضة مفادها أن الدفاع الجيد يفوز بالبطولات. في الأعمال التجارية، يكون فريق دعم العملاء هو حارس المرمى في الفريق - العمود الفقري للدفاع. فهم يتعاملون مع جميع الجوانب الدقيقة لرحلة العميل من البذرة إلى البيع، وبالطبع، التغذية الراجعة. ستظهر أي مشاكل كبيرة في منتجك مع فريق خدمة العملاء. لذا فإن التواصل بينهم وبين قائد الفريق أمر بالغ الأهمية.
المسوقون والمعلنون وأخصائيو العلاقات العامة
المسوقون والمعلنون وأخصائيو العلاقات العامة هم صانعو اللعب والأشخاص الذين يقومون بالإعداد. واعتماداً على منتجك، قد تؤدي أعمالهم إلى المبيعات، ولكن ليس بالضرورة أن يكون هذا هو تركيزهم الوحيد. يتعامل أخصائيو العلاقات العامة مع الصحافة والتواصل والتعامل مع السمعة العامة للعلامة التجارية. يمكن للعلاقات العامة الجيدة بناء علاقات جديدة، وفتح أبواب جديدة، وبناء الثقة بالعلامة التجارية، وتجاوز الأزمات. يحدد المسوقون والمعلنون احتياجات العميل، ويحددون كيفية تلبية تلك الاحتياجات، ويديرون الحملات ويتتبعون المقاييس لمعرفة كيفية مقارنة الميزانية بالمبيعات.
البائعون
البائعون هم الذين ينهون عمليات البيع، ويغلقونها، ويحققون المجد. فهم يطاردون العملاء المحتملين ثم يغلقون الصفقات. في العالم الرقمي، يمكن أن يكون البائع أيضًا شيئًا بسيطًا مثل زر في متجر على الإنترنت (ولهذا السبب ذكرت أن المسوقين والمعلنين يمكنهم البيع)، ولكن يبقى فريق المبيعات حجر الزاوية في الفريق عالي الأداء. *اعتمادًا على ما تبيعه - على سبيل المثال، البرمجيات كخدمة (SAAS) - قد يشمل الفريق أيضًا مدير حساب.
إذا أراد هذا الفريق أن يقدم أداءً على مستوى عالٍ، فيجب على الجميع القيام بعملهم. وهذا يعني أن يقوم كل عضو من أعضاء الفريق بإنجاز مهامه وأداء تلك المهام بأعلى قدراته، والثقة في أن كل عضو آخر في الفريق يقوم بعمله أيضًا بنفس الطريقة. والنتيجة تخلق تآزرًا حقيقيًا، ويبدأ الفريق في إشعاع نتائج أكبر من مجموع الأجزاء. لم يكن لاعب الوسط النجم توم برادي وحده هو من فاز بخواتم السوبر بول الستة في نيو إنجلاند، بل كانت الثقافة الأكبر هي ثقافة الجميع الذين يؤدون وظائفهم.
لدى الفرق ذات الأداء العالي أيضاً بعض العادات الرئيسية الأخرى التي يجب وضعها في الاعتبار.
بالأرقام
وجد استطلاع للرأي أجراه عالم النفس الشهير رون فريدمان عام 2021 على 1,106 من العاملين في المكاتب الأمريكية العديد من الممارسات الرئيسية للفرق عالية الأداء. إليكم التفاصيل
- تُجري الفرق الناجحة الكثير من المكالمات الهاتفية - حوالي 10 مكالمات يوميًا مقارنة بـ 6 مكالمات يومية تجريها الفرق الأقل أداءً. تُظهر الأرقام أن البقاء على اتصال دائم هو جزء من تحقيق الأداء في الفرق.
- الفرق الناجحة لا تضيع الوقت عندما تعقد اجتماعاتها. في الواقع، من المرجح أن يكون لدى الفرق ذات الأداء العالي 39% أكثر احتمالاً أن يكون لديها عمل مسبق للاجتماعات، و26% أكثر احتمالاً أن يكون لديها جدول أعمال، و55% أكثر احتمالاً أن تبدأ الاجتماعات بتسجيل الحضور لإعطاء تحديثات عن التقدم المحرز. إن الكفاءة تمكّن الفريق من التركيز على أهدافه وعدم الانزعاج أو الإرهاق من الاجتماعات التي لا داعي لها.
- الشيء الآخر الذي تقوم به الفرق الفائزة هو الترابط حول مواضيع لا تتعلق بالعمل. فهم أكثر عرضة بنسبة 25% للتحدث عن مواضيع لا تتعلق بالعمل مثل العائلة أو الرياضة - حتى أثناء العمل. كما أنهم أكثر عرضة للقاء خارج العمل لاحتساء القهوة أو تناول مشروب. إن الصداقة الحميمة التي تأتي مع معرفة الشخص لأكثر من هوية عمله هي عنصر آخر للنجاح.
- وأخيرًا، من المرجح أن تحصل الفرق ذات الأداء العالي على تقدير متكرر من زملائهم بنسبة 72% أكثر من زملائهم وبنسبة 79% أكثر من مديريهم. كما أنهم أكثر عرضة بنسبة 44% لتوجيه التقدير للآخرين.
البناء من أجل المستقبل
كتب توغبا ياناز، المدرب في مجلة "فورتشن 500" في مجلة Entrepreneur، أن الفرق عالية الأداء تمنح الأعضاء الأفراد أيضًا سلطة اتخاذ القرارات. فتمكين الأفراد من اتخاذ خياراتهم الخاصة يمنحهم الاستقلالية. عندما يتمتع الأشخاص بحرية العمل، يمكنهم عندئذٍ البدء في تولي زمام الأمور من خلال توليهم أدوارهم. والنتيجة النهائية هي personnes يستثمرون في أدوارهم ويرغبون في النجاح في مهامهم.
كتب ياناز أيضاً أن الفرق عالية الأداء تواصل تطوير personnes. عندما كنت أعمل مراسلة صحفية في مجال العمل والحياة أثناء الجائحة، اكتشفت أن الأجيال الشابة - مستقبل القوى العاملة - تريد المزيد من فرص الإرشاد، لكنها لم تكن متاحة دائمًا. يسلط البحث الذي أجراه أستاذ علم النفس التنظيمي الراحل في جامعة هارفارد، ج. ريتشارد هاكمان، والذي نشرته جمعية علم النفس الأمريكية، الضوء على أنه عندما يتوفر الإرشاد الكفء يمكن أن يساعد الأعضاء على تجاوز العقبات والاستفادة من الفرص الناشئة. تُعد فرص النمو والإرشاد من المكونات الأساسية لفريق عمل رائع.
إذاً لديك فريق عالي الأداء، ماذا الآن؟ MESURER
يتكون الفريق عالي الأداء من الكثير من الأجزاء المتحركة. هناك معالجة الجوانب السلبية في الثقافة، وإيجاد هدف مشترك، وإنشاء قائمة من اللاعبين، وبناء الثقافة، وغرس العادات الجيدة، وتوفير سبل النجاح في المستقبل. قم بكل ذلك، مع إضافة القليل من الحظ، وعندها يمكنك تكوين فريق عالي الأداء.
بمجرد أن يكون لديك ما تعتقد أنه فريق عالي الأداء، قد تتساءل عن بعض العلامات التي تدل على أنه فريق عالي الأداء بالفعل. تتمثل إحدى الطرق لفهم قدرة الفريق على الأداء بشكل أفضل في MESURER مستويات المرونة لدى personnes والمجموعة. المرونة هي القدرة على التكيف مع التغيير.
قمنا هنا في Resilience Institute بتطوير الإصدار 5 من تقييم المرونة. هذه الأداة هي أداة تقييم موثوقة في هذا المجال منذ عام 2008. ويمكنك استخدامها MESURER قدرات الفرد والفريق على الأداء، بالإضافة إلى مستويات اللياقة الذهنية والمهارات المعرفية والذكاء العاطفي والرفاهية.
لا يستغرق الأمر سوى 5 دقائق فقط personnes لإجراء التقييم، كما أن التقرير الجماعي تفاعلي. استخدم معاييرنا العالمية لتحديد احتياجات فريقك.
جرّب تقييم المرونة.
الجميع يريد أن يكون في الفريق الفائز
وبعيدًا عن التشخيص، هناك علامة أخرى على الفريق الفائز وهي رغبة الآخرين في الانضمام إليه. تشير مؤسسة غالوب إلى أن الفرق عالية الأداء تجذب المواهب. فالجميع يريد أن يكون جزءًا من ثقافة الفوز. قم ببنائها، وسوف يأتون. الآن أنت تعرف ما تحتاجه لبناء فريق عالي الأداء. لقد حان الوقت لتحقيق ذلك.
